الگوی توتادو (TOTADO)، مخفف THE TAXONOMY OF TRAINING AND DEVELOPMENT OUTCOMES برای ارزشیابی آموزش منابع انسانی در سطح سازمان، گروه، فرد و اجتماع عمل می کند. نتایج آموزش و بهسازی را در چهار سطح مورد ارزیابی قرار می‌دهد که به قرار زیر می‌باشند. این روش در حوزه مدیریت منابع انسانی حائز اهمیت است.
سطح فردی: در این سطح «فراگیرنده» به عنوان واحد تحلیل، مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و نتایج آموزش از جنبه‌های عاطفی، شناختی، رفتاری و فیزیکی بر روی فراگیر مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
سطح گروهی/تیمی: در این سطح گروه به عنوان واحد تحلیل در ابعاد عاطفی، شناختی، رفتاری و ابزاری مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و نتایج آموزش برای گروه‌ها و تیم‌های سازمان ارزیابی می‌شود.
سطح سازمانی: در این سطح سازمان یا بخش‌های اصلی عملکردی آن به عنوان واحد تحلیل در نظر گرفته می‌شوند. این سطح که بسیار شبیه به سطح چهارم الگوی کرک باتریک (ارزیابی نتایج) است،
سطح اجتماعی: در این سطح که به ندرت مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، به تأثیرات آموزش ماورای سازمان و سطوح سازمانی به محیط یا گروه‌های خارج از سازمان به عنوان واحد تحلیل می‌پردازد.
الگوی توتادو یک الگوی آموزشی است که در حوزه منابع انسانی و توسعه سازمانی استفاده می‌شود. این الگو برای ارزیابی برنامه درسی محیط کار و افزایش اثربخشی، چابکی و کاهش تحلیل رفتگی شغلی آن استفاده می شود. این الگو بر اساس فرضیه‌ای استوار است که بهبود عملکرد سازمانی و افزایش توانمندی کارکنان از طریق بهبود مهارت‌ها، دانش و رفتارهای آنها امکان‌پذیر است. الگوی توتادو شامل چهار مرحله اصلی است که به صورت متوالی پیش می‌روند:
آموزش: در این مرحله، کارکنان با استفاده از روش‌های آموزشی مختلف، از جمله دوره‌های آموزشی، کارگاه‌ها، سمینارها و آموزش‌های آنلاین، مهارت‌ها و دانش مورد نیاز خود را بهبود می‌بخشند. آموزش می‌تواند شامل مهارت‌های فنی، مدیریتی، رهبری و ارتباطی باشد. به عنوان مثال استفاده از گیمیفیکیشن در سازمان.
تمرین: در این مرحله، کارکنان مهارت‌هایی که در مرحله آموزش یاد گرفته‌اند، را در محیط کار خود تمرین می‌کنند. این تمرین می‌تواند شامل انجام وظایف و پروژه‌های جدید، مشارکت در تیم‌های کاری، راه‌اندازی پروژه‌های آزمایشی و ارائه گزارش‌های عملکرد باشد. تمرین در محیط واقعی کار به کارکنان این امکان را می‌دهد تا مهارت‌های خود را بهبود بخشند و تجربه‌های عملی بیشتری کسب کنند.
توسعه: در این مرحله، کارکنان با استفاده از فرصت‌های توسعه شغلی و فرصت‌های رشد و پیشرفت در سازمان، توانمندی‌های خود را تقویت می‌کنند. این توسعه می‌تواند شامل شغل‌های جدید، پروژه‌های استراتژیک، ارتقاء سمت وظیفه‌ای و مشارکت در برنامه‌های توسعه شخصی باشد. توسعه به کارکنان امکان می‌دهد تا به عنوان منابع انسانی سازمان، توانمندی‌های جدید را به سازمان وارد کنند.
ارزیابی: در این مرحله، عملکرد و پیشرفت کارکنان ارزیابی می‌شود. ارزیابی می‌تواند به صورت مداوم و پیشرفته انجام شود و عملکرد کارکنان رامورد بررسی قرار دهد. ارزیابی می‌تواند شامل بازخورد ۳۶۰ درجه، ارزیابی عملکرد توسط مدیران و همکاران، ارزیابی خودکار و استفاده از ابزارهای ارزیابی است. این ارزیابی‌ها به سازمان کمک می‌کنند تا به عنوان بازخورد مستمری برای کارکنان عمل کنند و نقاط قوت و ضعف را شناسایی کرده و برنامه‌های اصلاحی و توسعه‌ای را ارائه دهند
الگوی توتادو (TOTADO) در آموزش منابع انسانی جایگاه مهمی دارد زیرا به صورت سیستماتیک و ترکیبی از آموزش، تمرین، توسعه و ارزیابی، بهبود عملکرد و توانمندی‌های کارکنان را تسهیل می‌کند. این الگو نقش مهمی در ارتقای مهارت‌ها، دانش و رفتارهای کارکنان ایفا می‌کند و سازمان را قادر می‌سازد تا کارکنان خود را به طور مداوم آموزش دهد و توسعه دهد تا با نیازهای متغیر محیط کسب و کار سازگار باشند.
در الگوی توتادو (TOTADO)، مراحل ارزیابی برای ارزیابی عملکرد و پیشرفت کارکنان انجام می‌شود. این مراحل معمولاً شامل موارد زیر می‌شوند:
اهداف و شاخص‌های عملکرد: در ابتدا، اهداف و شاخص‌های عملکرد الگوی توتادو (TOTADO) برای هر کارکنان تعیین می‌شوند. این اهداف باید قابل اندازه‌گیری و قابل تحقق باشند و با استراتژی‌ها و اهداف سازمانی همخوانی داشته باشند. شاخص‌های عملکرد می‌توانند شامل عملکرد کمی، کیفی، زمانبندی، هزینه و سایر معیارهای مرتبط با شغل باشند.
جمع‌آوری اطلاعات: در این مرحله، اطلاعات مربوط به عملکرد کارکنان جمع‌آوری می‌شود. این اطلاعات می‌تواند شامل گزارش‌های عملکرد کارکنان، بازخورد همکاران و مدیران، نمرات و ارزیابی‌های میان‌مدت و بلندمدت باشد. همچنین، ابزارهای ارزیابی ممکن است با توجه به نیازهای سازمانی و شغلی طراحی و استفاده شوند.
تجزیه و تحلیل داده‌ها: در این مرحله الگوی توتادو (TOTADO)، داده‌های جمع‌آوری شده تجزیه و تحلیل می‌شوند. این تجزیه و تحلیل ممکن است شامل مقایسه عملکرد فعلی کارکنان با اهداف و شاخص‌های تعیین شده، تحلیل نقاط قوت و ضعف کارکنان و شناسایی نیازهای آموزشی و توسعه باشد.
بازخورد و گفت‌وگو: در این مرحله، بازخورد به کارکنان در مورد عملکرد آنها ارائه می‌شود. بازخورد می‌تواند شامل ملاقات‌های عملکرد، جلسات گروهی، نقد و بررسی عملکرد و بازخورد ۳۶۰ درجه باشد. این بازخورد‌ها به کارکنان کمک می‌کنند تا نقاط قوت خود را تقویت کنند و به نیازهای توسعه و اصلاحی خود پاسخ دهند.
برنامه‌ریزی توسعه شخصی: بر اساس نتایج ارزیابی الگوی توتادو (TOTADO)، برنامه‌های توسعه شخصی برای کارکنان تدوین می‌شود. این برنامه‌ها شامل آموزش و رفع نیازهای آموزشی.
الگوی توتادو (TOTADO) رویکردهای ارزیابی قبلی را ادغام می‌کند و به تفصیل می‌پردازد تا یک طبقه بندی از نتایج را تعریف کند که به ما امکان می‌دهد طیف متنوعی از نتایج تجربه شده از مشارکت در آموزش و سایر فعالیت‌های توسعه را ضبط و توصیف کنیم. تحقیقاتی که قبلاً توضیح داده شد نشان داد که اگرچه تأثیر فعالیت‌های توسعه را می‌توان در سطوح مختلف ارزیابی کرد، اما بیشتر کار بر روی فرد متمرکز شده است. مدل ارزیابی کرک پاتریک عمدتاً برای در نظر گرفتن سطح فردی تجزیه و تحلیل از سطح ۱ تا سطح ۳ استفاده شده است. طبقه بندی کرایگر و همکاران (۱۹۹۳) تنها نتایج یادگیری در سطح فردی را در نظر می‌گیرد. اکثر مطالعات از ادبیات توسعه کارکنان از نظرسنجی‌ها برای ارزیابی تأثیر فعالیت‌های آموزشی و توسعه بر شرکت کنندگان استفاده کرده‌اند. در نتیجه، نتایج توصیف شده در بخش قبل عمدتاً به فرد اشاره دارد، در حالی که سایر سطوح پیامدها به همان اندازه مهم هستند. در الگوی توتادو (TOTADO)، گفته می‌شود که نتایج را می‌توان در چهار سطح اساسی اندازه گیری کرد: فردی، تیمی (یا گروهی)، سازمانی و اجتماعی.
با الگوی توتادو (TOTADO)، مدل‌های ارزیابی قبلی را با تشریح پنج نوع مختلف از پیامدهای سطح فردی گسترش می‌دهیم که در آن کارآموز واحد تحلیل است: عاطفی (مانند واکنش‌های شرکت‌کننده به آموزش، انگیزه، خودکارآمدی، نگرش‌ها، بهزیستی ذهنی). شناختی (دانش کلامی، بازنمایی دانش)؛ رفتاری (عملکرد خارج از کار، عملکرد وظیفه در حین کار)؛ فیزیکی (به عنوان مثال سلامت، تناسب اندام، صدمات): و ابزاری (رویدادها، اقدامات یا تغییرات وضعیت ناشی از مشارکت در فعالیت‌های آموزشی و توسعه‌ای که درونی کار هستند (افزایش کنترل شغل)، کار بیرونی (افزایش حقوق، ارتقاء) یا مرتبط با کار (تشکیل روابط یا شبکه‌های جدید).
براساس الگوی توتادو (TOTADO) با افزایش اجرای کار تیمی در محل کار، افزایش همزمان در آموزش تیم و فعالیت‌های توسعه وجود دارد. به عنوان مثال، بسیاری از سازمان‌ها گروه‌های کاری را در دوره‌های بیرونی «برون‌گرا» می‌فرستند که در آن اعضای تیم ملزم به همکاری و همکاری نزدیک برای دستیابی به اهداف هستند. شواهد تا به امروز در مورد تأثیر چنین فعالیت‌هایی به صورت حکایتی، غیرسیستماتیک و به ویژه نادیده گرفته می‌شود که آیا تغییری در عملکرد تیم در محل کار وجود دارد. از این رو، ما باید استفاده از تیم یا گروه کاری را به عنوان واحد تحلیل برای ارزیابی تأثیر این نوع فرصت‌ها در نظر بگیریم. اکثر نتایجی که برای افراد توضیح داده خواهد شد را می‌توان با تجمیع در بافت تیمی نیز به کار برد، اگرچه تمرکز بیشتری روی اندازه گیری رفتارهای بین فردی و شناخت و عاطفه گروهی وجود دارد. بنابراین، در الگوی توتادو (TOTADO)، چهار بعد تأثیر در اینجا که تیم یا گروه واحد تجزیه و تحلیل است عبارتند از: تأثیرگذار (مثلاً تغییرات در هویت یا اعتماد میانگین تیم). شناختی (دانش کلامی، بازنمایی دانش از نظر شناخت مشترک)؛ رفتاری (فرایندهای وظایف تیمی، فرآیندهای درون تیمی)؛ و ابزاری (رویدادها، اقدامات یا تغییر وضعیت برای تیم به عنوان یک کل مانند افزایش استقلال تیم یا کسب پاداش‌های تیم).
سطح بعدی الگوی توتادو (TOTADO) واحد تجزیه و تحلیل را سازمان یا اجزای عملکردی اصلی آن (مثلاً بخش‌ها) می‌داند و نتایج مربوط به آنهایی است که مستقیماً با سازمان در یک قالب معاملاتی درگیر هستند (مانند کارمندان، مشتریان، سهامداران). اگرچه نتایج در سطح فردی یا تیمی را می‌توان برای ارائه نتایج در سطح سازمانی جمع آوری کرد (به عنوان مثال نسبت کارکنان شرکت با یک صلاحیت فنی خاص)، برخی از متغیرها را فقط می‌توان در سطح سازمانی اندازه گیری کرد (مانند سودآوری شرکت، ارزش سهام). این حوزه‌ای است که کرک پاتریک (۱۹۵۹) از آن به عنوان سطح ۴ یا نتایج تجاری یاد می‌کند، اگرچه او از نظر جنبه‌هایی که باید در این سطح گنجانده شود مبهم باقی می‌ماند. شناسایی مقوله‌های کلیدی که می‌توانیم نتایج در سطح سازمانی را در آنها قرار دهیم، بسیار مفید خواهد بود، همان‌طور که در سطوح فردی و تیمی انجام شد. خروجی‌ها (کمیت، کیفیت، تنوع اجزا، محصولات یا خدمات)؛ فرآیندها (چقدر سازمان به خوبی عمل می‌کند به عنوان مثال زمان تکمیل وظایف، توقف، کارایی سیستم ارتباطی)؛ و منابع (انسانی و غیر انسانی).
سطح نهایی الگوی توتادو (TOTADO) به ندرت در نظر گرفته می‌شود اما به تأثیر آموزش فراتر از سطح سازمانی مربوط می‌شود که در آن منطقه یا گروه خارج از سازمان واحد تجزیه و تحلیل است. اکثر مدل‌های گذشته صرفاً بر تأثیرات درون سازمان تمرکز می‌کنند، با این حال گاهی اوقات چشم‌انداز وسیع‌تری مورد نیاز است. به عنوان مثال، آموزش کارکنان در شیوه‌های سازگار با کربن در یک شرکت تولیدی ممکن است به کاهش سطح زباله و آلودگی برای جوامع اطراف تبدیل شود. بنابراین در این سطح، می‌توانیم تأثیر آموزش را بر پایه‌های بخشی، منطقه‌ای یا حتی ملی ارزیابی کنیم. به عنوان مثال، آیا آموزش تمام کارکنان Job Center Plus در تکنیک‌های مربیگری برای کمک به بیکاران طولانی مدت به طور قابل توجهی نرخ اشتغال منطقه‌ای را بهبود می‌بخشد؟ بنابراین پنج بعد گسترده تأثیر اجتماعی که می‌توانیم در نظر بگیریم عبارتند از: اقتصادی (به عنوان مثال سرمایه گذاری £ در منطقه). سلامت و رفاه (مثلاً میزان مرگ و میر ناشی از بیماری قلبی)؛ آموزشی (به عنوان مثال سطح صلاحیت‌های جمعیت محلی)؛ قانون و نظم (مثلاً میزان جرم و جنایت محلی): و محیط زیست (مثلاً سطوح آلودگی).
بنابراین الگوی توتادو (TOTADO) رویکردی را ارائه می‌کند که مدل‌های ارزیابی گذشته را با ارائه سطوح متعدد تأثیر و مشخص کردن ابعاد کلیدی تغییر نتیجه در هر سطح، یکپارچه و تقویت می‌کند.
Birdi, K. (2010). The Taxonomy of Training and Development Outcomes (TOTADO) Evaluation Framework.
Kirkpatrick, D. (1959). Techniques for evaluating training programs. Journal for the American Society for Training and Development, ۱۳, ۳-۹.
